編者按
集團化辦學，從20世紀90年代末肇始，曆經21shijichudejingpenqi，muqianfazhanzhujianzouxiangwending。shiduonianguoqule，yixiejiaoyujituanqudelexianzhudebanxuechengguo，danyeyouxiangdangyibufenjiaoyujituanzaixinxianjinguohou，xianrulebanxuemimangqi，zhaobudaoxindefazhandian。
“實現優質均衡的義務教育”是《中國教育現代化2035》提出的主要發展目標之一。“十四五”期間如何進一步深化集團化辦學、xuequzhidengbanxuemoshigaige，zaicichengweigejizhengfuhexuexiaoguanzhudejiaodian。weici，womengengxushenkefansijituanhuabanxuededeyushi，zaishiyingxinshidaidexinyaoqiuzhongxunzhaoxinshengdeliliang。
新要求：從一體化發展走向高質量發展
從前期集團運行的特點來看，主要體現為：一方麵，政府作為集團化辦學背後的主要推手，尤其注重頂層設計，逐步從政策上突破教師編製、辦學經費等難題。另一方麵，以品牌為核心，不斷擴大集團規模，並向不同學段延伸，實現各成員校互補共贏。在集團“一體化”發展的總目標下，以名校輸血式幫扶為主，在師資、課程和管理等方麵實現集團內資源共享。
從集團化辦學的層次來看，各地集團發展差異明顯：一些集團實現了共贏共生，不僅龍頭校得到發展，被幫扶校一樣找到了發展空間。一些集團隻實現了初級發展，比如，學校名稱集團化、會議集團化等，但還沒有觸及資金、教師、課程等核心問題。還有一些集團，在度過了新鮮期後，集團內學校的交往就明顯減少，合作項目也非常有限。
suizhejingjishehuifazhanyougaosuzengchangjinrudaogaozhiliangfazhanjieduan，xinshidaifuyulejituanhuabanxuegenggaodeshiming，najiushiyaozaituidongyitihuafazhandetongshi，shixianjituanshenduyunxing，zhaodaoxindefazhandian，rangsuoyouchengyuanxiaoshixiangaozhiliangfazhan。
因此，在這樣的新變化和新要求下，集團化辦學一定要超越原來以強帶弱、資源配置型的發展模式，而要建立一種全新的機製，為集團成員校注入活力，從而在整個教育集團內建立起相互依賴、相互依存、相互平衡的教育生態關係。
在此背景下，加快實施校長職級製、區管校聘、教師交流輪崗、集團成員加入和退出機製等，就顯得尤為迫切。
如湖南省長沙市提出，基礎教育集團化辦學將實行“三個嚴控”，即嚴控跨學段、嚴控跨區域、嚴控托管民辦學校，探索教育集團退出機製，明確退出條件、退出程序和工作要求。
可以看出，集團化辦學在經曆前階段的補差、移植、嫁接後，在新的條件下需要新的管理體製機製促進辦學的新生。
新機製：提升集團化辦學治理能力
集團化辦學走到現在，一些重大理論問題有待突破：如集團化辦學的規模與效益、集團化辦學的法律困境、集團與學區的關係、jituanhuabanxuedeneishengdongli，yijijituanbanxuezhongjiaoshidebuchongyunenglitishengdeng。chuangxinyunxingjizhi，jiushiyaoweiraozhexiewentihenandianzaizhiduhefazhanlujingshangqiuxinqiubian。
好(hao)的(de)製(zhi)度(du)是(shi)提(ti)升(sheng)集(ji)團(tuan)化(hua)辦(ban)學(xue)治(zhi)理(li)能(neng)力(li)的(de)有(you)力(li)保(bao)障(zhang)。雖(sui)然(ran)現(xian)在(zai)有(you)些(xie)市(shi)或(huo)區(qu)級(ji)政(zheng)府(fu)出(chu)台(tai)了(le)關(guan)於(yu)教(jiao)育(yu)集(ji)團(tuan)治(zhi)理(li)的(de)體(ti)製(zhi)機(ji)製(zhi)保(bao)障(zhang)政(zheng)策(ce)，但(dan)多(duo)立(li)足(zu)於(yu)教(jiao)育(yu)係(xi)統(tong)內(nei)部(bu)。而(er)組(zu)織(zhi)、人事和財政等教育係統外部綜合配套政策的缺失，困擾著集團深度發展。
如在校長和教師的人事關係上，需要打破固有的單位依附關係，實現區域內統籌配置。加快實施校長職級製，探索集團總校校長、chengyuanxiaozhixingxiaochangchengweizhiyexiaochang，youxiaojiejuemuqianjiaoyujituanxiaoyinfadingdaibiaorenbuyichuxiandeguanlihunluanwenti。jituanhuaxia，rangxiaochanggenghaodifahuichuangzaoxing，shenruyanjiujituanjiaoyujiaoxue。
加快教師編製管理創新，探索教師流動編製。如杭州為了解決教師編製難題，市教育局、市編委牽頭協調當地教育、編辦、財政等部門，分別從本地教師編製中一次性劃轉部分事業編製至杭州市本級，專項用於集團辦學、師資互派，使教師的編製保障成為可能。
此外，在績效工資、教(jiao)師(shi)待(dai)遇(yu)統(tong)籌(chou)製(zhi)度(du)上(shang)，也(ye)有(you)創(chuang)新(xin)的(de)空(kong)間(jian)。如(ru)北(bei)京(jing)市(shi)第(di)二(er)十(shi)中(zhong)學(xue)集(ji)團(tuan)，就(jiu)在(zai)集(ji)團(tuan)內(nei)實(shi)行(xing)教(jiao)師(shi)待(dai)遇(yu)統(tong)一(yi)製(zhi)度(du)，較(jiao)好(hao)地(di)解(jie)決(jue)了(le)各(ge)校(xiao)區(qu)教(jiao)師(shi)待(dai)遇(yu)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)問(wen)題(ti)。給(gei)予(yu)跨(kua)校(xiao)交(jiao)流(liu)輪(lun)崗(gang)教(jiao)師(shi)在(zai)骨(gu)幹(gan)評(ping)選(xuan)或(huo)職(zhi)稱(cheng)評(ping)定(ding)方(fang)麵(mian)更(geng)多(duo)的(de)傾(qing)斜(xie)機(ji)會(hui)，按(an)多(duo)勞(lao)多(duo)得(de)、優勞優酬的績效獎勵激勵原則，科學合理核定人員薪酬。
新結構：突破單一個體學校的辦學束縛
探索集團內部新的治理結構，需要集團學校的大膽改革和創新，尤其有4個重點要突破：
整合貫通之路。加大集團內部資源整合的力量，根據集團成員校的特點，取長補短，分工協作，融合貫通，優勢互補。
要素流動之路。要素的流動可以帶活整個集團的互聯互通。這裏的要素包括人口、資金、技術以及信息等，這些要素可以快速支撐集團提升均等化程度。
文化基因之路。集團化辦學的靈魂，就是文化。雖然各校有自己的辦學文化，但要通過集團改革推進文化深層次融合。秉持“文化立校”的理念，構建集團學校的文化體係，並圍繞集團文化精心構建集團統一的課程體係和適合各校特點的校本體係。
特色辦學之路。集團化辦學不是所有成員校都被複製成一模一樣，而是要在一體化條塊管理的模式下，既保證成員校的內外管理、質量要求、育人標準與本部一脈相承，又要繼續發揮個體辦學的積極性和特色，從同行、同構到同質，最終辦成各具特色的學校，“和”而不同，美美與共。
在這些方麵，不少集團突破了原來單一個體學校的辦學束縛，在經費來源和使用、人力資源管理、內部治理結構和課程開發等方麵，探索出了新路。
rushenzhenshifutianquhonglingzhongxuejituantongguochuangbanjituanlishihuihehonglingjiaoyujijinhui，anzhaojijinhuidechengxujuedingqiyejuankuanhezhengfubokuandeyongtu，rangjituanzaichuangxinzhongyousuotupo。
南山外國語學校教育集團確立了集團領導班子分線管理機製。通過橫縱打通，讓每位校長集中精力分別組織集團人事、後勤、德育、教學中的一條，形成了脈絡清晰的責權統籌模式。這些案例為集團深度發展提供了思路。
“老”jituandexinfazhanxuyaosikaoxindejiegoutixi，xunzhaoduoyanghuabingxingdeguanlimoshi，goujianquanxindezhengcejifalvtixi，zuizhongshixianjituanhuaxiadexuexiaoyurencaidequanmianfazhan，yijijiaoyuzhiliangdequanmiantisheng，weiquyushixianyouzhijiaoyujunhengzhuli。
（作者係北京教育科學研究院教育發展研究中心副研究員）
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